Xung đột - Quản lý và xử lý

Với cách nhìn nhận ở góc độ truyền thống thì xung đột không thể được coi là mối quan hệ tốt của con người với nhau. Tuy nhiên ở một góc nhìn tích cực hơn, đôi khi những xung đột có thể lại là hữu ích vì nó giúp chúng ta đưa ra các quyết định đúng dù xung đột có thể là một trở ngại lớn trong một tổ chức.

 

1. Tổng quan

Xung đột là một quá trình tương tác và là hiện trạng trong xã hội nói chung cũng như trong môi trường của các doanh nghiệp sản xuất - dịch vụ nói riêng.

Với cách nhìn nhận ở góc độ truyền thống thì xung đột không thể được coi là mối quan hệ tốt của con người với nhau. Tuy nhiên ở một góc nhìn tích cực hơn, đôi khi những xung đột có thể lại là hữu ích vì nó giúp chúng ta đưa ra các quyết định đúng dù xung đột có thể là một trở ngại lớn trong một tổ chức.

Một sự hoạt động thống nhất và đồng bộ là điều cần thiết đối với bất cứ một tổ chức nào, nó không chỉ tạo ra trong tổ chức đó sự duy trì  mối quan hệ tốt của con người với nhau, mà còn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả kinh doanh tốt. Kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng không có hoạt động  nào là không có xung đột. Trong bất kỳ mọi tình huống hoạt động có liên quan đến nhiều người, xung đột luôn có thể xảy ra. Các nguyên nhân của nhiều cuộc xung đột xuất phát từ sự khác biệt triết lý và mục tiêu khác nhau hoặc là do sự mất cân bằng quyền lực.

Mỗi khi xung đột không được quản lý hoặc quản lý kém sẽ tạo ra sự mất niềm tin và từ đó làm mất năng suất lao động. Đối với một tổ chức bất kỳ nào, nơi mà thành công thường xoay quanh bởi sự gắn kết của con người với con người, sự mất lòng tin vào nhau sẽ làm giảm dần hiệu quả công việc và đấy là sự báo hiệu cho cái chết của tổ chức đó. Người đứng đầu một tổ chức cần phải đối phó ngay với các cuộc xung đột trước khi để nó tăng lên tới mức không thể sửa chữa được.

 

2. Xung đột 

Như đã nói ở trên, xung đột là một quá trình tương tác giữa các bên trong một tổ chức, một nhóm các cá thể bên trong với bên ngoài (đối thủ cạnh tranh), hoặc là những nhóm không trực tiếp tham gia vào hoạt động với nhóm đang trực tiếp hoạt động. Mục đích chính của xung đột có thể là nhằm: ngăn chặn, vô hiệu hoá công việc của nhóm đang hoạt động hoặc để đối tượng phải làm theo ý của nhóm mình.

Ví dụ: 

Xung đột là một quá trình mà người A cố tình ngăn chặn mọi nỗ lực của người B với một lời nói hoặc hành động đối lập, kết quả là làm cho người B bực bội và như vậy, người A đạt được mục tiêu của mình hoặc đáp ứng lợi ích của mình.

Có một khái niệm chung nhất coi xung đột như một quá trình tương tác thể hiện ở sự không tương thích, bất đồng, hay sự bất hòa trong nội bộ (nhóm các cá thể, tổ chức) hoặc giữa các tổ chức trong xã hội.

Hoặc: Người lãnh đạo tổ chức đưa ra một phương án hành động nhưng khi trình bày trước tập thể thì trong đó có người (nhóm người) cho rằng phương án này của lãnh đạo chưa phải là tối ưu mà cần phải làm theo phương án khác tối ưu hơn.

Trong trường hợp này xung đột có mặt tích cực của nó, nếu như sau đó lãnh đạo thay đổi phương án theo cách tối ưu hơn.

Như vậy chúng ta có thể nhìn thấy rõ xung đột luôn xuất hiện trong mọi tình huống quản trị và điều hành một tổ chức nói chung hay một doanh nghiệp (dù có quy mô rất nhỏ) nói riêng. Điều còn lại là quản trị nó và xử lý nó như thế nào mà thôi.

 

3. Quản trị xung đột 

Trong phạm vi của bài viết tôi xin trích dẫn một vài quan điểm về quản trị xung đột mà tôi đã trãi nghiệm qua hơn 20 năm làm quản lý sản xuất và gần 20 năm làm quản lý trong môi trường giáo dục.

3.1. Loại bỏ  

Sách lược bác bỏ là tìm cách đưa xung đột ra khỏi tổ chức một cách vô thời hạn. Bằng cách trì hoãn hoặc bỏ qua cuộc xung đột, các nhà quản trị hy vọng giải quyết được vấn đề của chính nó mà không có một cuộc đối đầu. Những người chủ động tránh xung đột thường có lòng tự trọng quá cao hoặc giữ một vị trí quyền lực gần như tuyệt đối. Trong một số trường hợp, sự bác bỏ có thể được coi như là một sách lược quản lý xung đột mang lại nhiều thuận tiện nhất.

Ví dụ:

Sau khi sa thải một nhân viên không cùng chính kiến với mình thì xung đột nhanh chóng chấm dứt, nhưng đấy không phải là biện pháp có hiệu quả cao lâu dài trong tương lai.

Việc áp dụng sách lược bác bỏ được coi như một sự thay thế hiệu quả ngay cho việc giúp làm dịu nhiều cuộc xung đột.

3.2. Phối hợp - Làm việc thông qua xung đột

Đây chính là sách lược đối mặt với xung đột. Nó chính là sự hoạt động bằng cách tích cực hợp tác với các ý tưởng được đặt ra bởi nhiều người. Đối mặt với các đối tượng là để tìm một giải pháp sáng tạo có thể chấp nhận được  từ tất cả mọi người. Sách lược đối mặt  mặc dù hữu ích, tuy nhiên nó cũng  không phải là  một giải pháp thích hợp cho tất cả các cuộc xung đột. Khi gặp phải những xung đột gay gắt, vấn đề thoả thuận nhiều khi sẽ phá vỡ các nguyên tắc lợi nhuận của tổ chức.

3.3. Thỏa hiệp 

Sách lược thỏa hiệp thường  được dùng cho cả hai bên của một cuộc xung đột. Các bên sẽ từ bỏ một số những yếu tố của mình để thiết lập một sự tương đồng chấp nhận được. Sách lược này chiếm ưu thế thường xuyên nhất trong việc quản trị các cuộc xung đột khi các bên nắm giữ quyền lực tương đương nhau. Các chủ doanh nghiệp thường xuyên sử dụng sự đàm phán hợp đồng với các doanh nghiệp khác khi mỗi bên sẽ phải mất một cái gì đó có giá trị, chẳng hạn như một khách hàng hay dịch vụ cần thiết.

3.4. Cạnh tranh 

Cạnh tranh hoạt động như một trò chơi có tổng bằng không, trong đó có một bên thắng trận và bên kia thua. Đi liền với nó là tính quyết đoán, đây là thường là điểm tựa cho sách lược cạnh tranh và là một trong những biện pháp quản trị xung đột có hiệu quả cao.

Các sách lược cạnh tranh sẽ làm giảm mức độ thoả hiệp trong các cuộc xung đột. Đây là các tình huống mà nói chung các chủ doanh nghiệp được hưởng lợi tiềm năng từ việc sử dụng sách lược cạnh tranh với những quyết định mạnh tay.

 

4. Xử lý xung đột 

4.1. Đối mặt và làm việc thông qua xung đột

Mọi tổ chức phải đối mặt xung đột hàng ngày. Người quản lý phải bằng cách thiết lập các sách lược để đối mặt với nó và phải chấp nhận làm việc thông qua các cuộc xung đột, từ đó yêu cầu các thành viên trong đội làm việc một cách hiệu quả hơn. Các sách lược nhằm làm giảm mức độ căng thẳng và sự làm gián đoạn những tranh luận có liên quan đến cuộc xung đột tại nơi làm việc. Thay vì bỏ qua vấn đề, phàn nàn về vấn đề đó, hay đổ lỗi cho người khác, người quản trị phải cố gắng giải quyết nó bằng cách đàm phán và thỏa hiệp. Khi mâu thuẫn phát sinh, người quản trị phải thực hiện theo sách lược phù hợp đã được thực tiễn minh chứng để giải quyết vấn đề.

4.2. Nhận thức xung đột

Xung đột luôn có liên quan đến tình cảm, nhận thức và hành động. Việc tích cực giải quyết xung đột cũng là giải quyết các vấn đề trong nội bộ của tổ chức. người quản lý cần phải giúp đỡ các thành viên trong đội của mình nhận ra vấn đề đúng. Toàn đội phải đồng ý một vấn đề đang tồn tại và hợp tác để giải quyết nó. Việc cung cấp đầy đủ thông tin và công khai thảo luận về một vấn đề làm cơ sở xác định nguyên nhân gốc rễ của nó. Mọi thành viên trong đội có cơ hội lắng nghe ý kiến của nhà quản lý và đồng thời cũng được nói lên quan điểm của họ mà không gây ra một cuộc tranh cãi gay gắt. Bằng cách liệt kê các sự kiện và các giả định, các thành viên trong nhóm nghiên cứu trình bày suy nghĩ của mình. Một khi mâu thuẫn đã được giải quyết hoặc giảm thiểu đến mức thấp nhất, các nhà quản lý sẽ đạt  được hiệu quả qua sự khuyến khích các thành viên trong nhóm bỏ qua sự giận dữ và oán giận còn sót lại từ cuộc xung đột.

4.3. Lắng nghe

Việc lắng nghe tại các cuộc họp nhằm để giải quyết một cuộc xung đột. Mỗi thành viên trong nhóm phải nghiên cứu giúp nhà quản trị  xác định được quan điểm, thực hiện trao đổi để những người khác chứng minh sự hiểu biết của họ về các vấn đề đang có nguy cơ xảy ra xung đột. Nhà quản trị  cần chú ý đầy đủ đến các lời nói và chống lại mọi sự làm cản trở việc tiến hành các cuộc trò chuyện giữa các bên. Nhà quản trị có thể đưa ra những câu hỏi để làm rõ vấn đề và giúp các thành viên trong nhóm tham gia tranh luận hiểu được nó. Cần thể hiện sự tôn trọng quan điểm của người khác bằng cách không làm gián đoạn. Ngoài ra, bằng cách diễn giải ý kiến của người nói, nhà quản trị phải làm cho các thành viên trong nhóm tranh luận thấy rằng mình đã lắng nghe những gì họ nói.

4.4. Chia nhỏ nhóm

Bằng cách phân chia thành các nhóm nhỏ hơn, người quản lý sẽ tách được các liên minh tiêu cực và cũng là hình thức giúp đỡ những người có ý tưởng mới nhưng thường bị cô lập. Các nhóm nhỏ sẽ thảo luận về quan điểm gây tranh cãi, đề xuất các giải pháp, đánh giá - lựa chọn và đưa ra quyết định. Họ học cách làm việc với nhau để giải quyết xung đột. Sử dụng các kỹ thuật như phân tích tiềm năng, các nhóm có thể phân tích các vấn đề để xác định làm thế nào để sử dụng chúng. Để tiến hành phân tiềm năng, người quản lý phải lên danh sách các kế hoạch để giải quyết một vấn đề của các bên và liệt kê tất cả các ý kiến đối chọi giữa các bên. Bằng cách chỉ định một số những điểm mạnh của mỗi bên, nhà quản trị thiết kế một bảng điểm số cho mỗi bên. Như vậy, bên có nhiều điểm mạnh sẽ thuyết phục được bên yếu hơn.

4.5. Giảm nhẹ xung đột

Khi trong đội có dấu hiệu xảy ra xung đột, thì người quản lý phải làm mọi việc có thể để ngăn chặn bất đồng từ khi nó vừa hình thành (bằng cách đối phó với các vấn đề ngay lập tức) không cho nó chuyển thành vấn đề lớn. Bỏ qua vấn đề có tính tự phát và chỉ cho phép các vấn đề trong "khuôn khổ" được tồn tại. Điều nàycó thể giải quyết bằng việc cởi mở với mọi thành viên để ngăn chặn các vấn đề ngay từ đầu mà không làm gián đoạn công việc và tác động xấu đến sản phẩm hoặc dịch vụ đang vận hành. Trong tổ chức, không nên để cho các cuộc xung đột trở thành công cụ tấn công cá nhân, xúc phạm đến nhân cách cá nhân và có hành động thiếu văn hóa.  Nhà quản trị có thể han chế điều này bằng cách tập trung những người có những quan điểm trái ngược ngồi lại với nhau, cùng thảo luận về những hoạt động của họ phải làm (mà những hoạt động đó đã được kiểm soát).

 

5. Làm sao để giảm thiểu xung đột?

Nguyên tắc công khai – minh bạch chắc chắn sẽ giúp cho người quản lý quản trị tốt các xung đột có thể xảy ra tổ chức của mình.

 

 

KS Trịnh Vũ Dũng

 


Back to Top